Von harten und weichen Faktoren

EBIT (Earnings Before Interests and Taxes) – eine harte Größe, daran ist nicht zu rütteln. So werden Unternehmen gemessen. Scheinbar sehr im Gegensatz zum Thema Unternehmenskultur – ein weicher Faktor, schwer zu greifen. Eine Studie des deutschen Bundesministeriums für Arbeit und Soziales hat das Unmögliche versucht und diese beiden Begriffe in Korrelation gebracht. 314 Unternehmen wurden befragt, 256 Seiten schwer ist der Bericht.

Die Studie erscheint im Trubel der Wirtschaftskrise 2008 – vielleicht ein Grund dafür, warum das mediale Echo eher verhalten war. Begonnen jedoch hat alles bereits viel früher mit dem sogenannten „Japanschock“, als mit den 70ern japanische Betriebe die westliche Welt mit Produkten überschwemmten. Damalige Studien suchten nach dem Grund des asiatischen Erfolges und wurden nicht etwa bei Technologie oder effizienten Strukturen fündig, sondern bei unausgesprochenen Regeln und impliziten Normen – Kriterien der Unternehmenskultur.

Die Studie aus 2008 zeigt dies noch einmal auf eindrückliche Weise. Der Unternehmenserfolg wird demnach bis zu 32% vom Mitarbeiterengagement beeinflusst und das Mitarbeiterengagement wiederum bis zu 86% von der Unternehmenskultur. Zusätzlich wird der Unternehmenserfolg direkt bis zu 24% von der Unternehmenskultur beeinflusst.

UK-Grafik

Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland

Unternehmenskultur lässt sich somit durch ein paar einfache Multiplikationen in € umrechnen – kann man da noch von „weichen Faktoren“ sprechen?

Wer sich nun die Gallup Engagement Studie in Erinnerung ruft, nach welcher der Anteil der Arbeitnehmer, die „innerlich gekündigt“ haben, in der Zeit von 2001 bis 2011 von 15% auf 23% gestiegen ist, muss spätestens hier erkennen, dass die „weichen Faktoren“ sehr schnell zu „harten Fakten“ mutieren, wo die Unternehmenskultur vernachlässigt wird.

„Der Wettbewerb der Zukunft wird nicht mehr wie bisher über Produktqualität und Preise ausgefochten, sondern über den Kampf der Unternehmenskulturen. Indem sie Schlüsselkräfte und Spezialisten, Kunden und Lieferanten, ja auch die Öffentlichkeit mit Hilfe einer überlegenen Unternehmenskultur an sich binden.“ Reinhold Würth

Was hat das alles mit narrativen Methoden zu tun? Ein Zitat aus der Studie gibt den Hinweis:

„Die tiefste und an sich gehaltvollste Ebene der Unternehmenskultur sind die fundamentalen Annahmen, so genannte „basic assumptions“, die die Ausgestaltung der in der Organisation geltenden Werte und Normen beeinflussen und das für selbstverständlich erachtete Weltbild begründen. Die grundlegenden Überzeugungen bleiben verdeckt und sind häufig nicht bewusst. Sie symbolisieren Selbstverständlichkeiten, die auf Erfahrungen und Gewohnheiten beruhen.“

Geschichten bilden den Katalysator, um zum einen das implizite, unbewusste Wissen zu heben und zum anderen die Werte und Leitbilder zu vermitteln. Notwendige Bedingungen, um Unternehmenskultur zu beeinflussen.

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