Arbeiten an der Unternehmenskultur

Die neue Welt der Arbeit ist in aller Munde. Das ist die gute und zugleich schlechte Nachricht. Denn Hypes sorgen nicht nur für die nötige Breitenwirkung, sie gefährden mitunter den Tiefgang, den die fundierte Auseinandersetzung mit einem Thema braucht.

Vor diesem Hintergrund ist die Frage legitim, wie veränderungsbereit die Unternehmen tatsächlich sind, die neue Arbeitswelten propagieren. Anders gefragt: Was passiert mit den Menschen, wenn die architektonischen und informationstechnologischen Rahmenbedingungen, von denen in letzter Zeit so viel die Rede ist, mit viel Aufwand hergestellt sind? Mit Möbeln und Software allein wird keine Kultur des Vertrauens herzustellen sein, die notwendig ist, damit Menschen selbstbewusst, selbstbestimmt und selbstverantwortlich ihre Stärken im Unternehmenskontext zur Entfaltung bringen.

@ CoWorking Space Salzburg
@ CoWorking Space Salzburg

Das Problem dabei: Kulturveränderung in diese Richtung kann nicht verordnet oder implementiert werden, wie man es im Industriezeitalter gerne tat – als man das Unternehmen als Maschine, den Mitarbeiter als Rädchen und Eigeninitiative als Sand im Getriebe dachte. Kultur lässt sich nur von innen heraus verändern. Nicht an den Menschen vorbei, sondern mit ihnen als tragende Säulen.

Weil Kultur das Wasser ist, in dem wir alle schwimmen, wird man dabei mit Schwimmtraining nicht viel ausrichten. Wer Kultur verändern will, muss bereit sein, das Wasser zu kosten und damit die Glaubenssätze und Wertvorstellungen zu reflektieren, die nicht nur unserem unternehmerischen Handeln, sondern auch der Wahrnehmung, die ihm vorausgeht, zugrunde liegen.

Studien (Gallup, Kelly Workforce-Index) belegen drastisch, wie es um die Einsatzbereitschaft und die Loyalität von Mitarbeitern bestellt ist. Der Dienst nach Vorschrift wird zur Regel, wenn es dem Unternehmen nicht gelingt, ein Angebot zu machen, das für beide Seiten Sinn macht. Dabei geht es in erster Linie um ein Bündnis, das nicht auf Lügen baut und nicht von der Familie spricht, wenn Shareholder-Interessen gemeint sind — wie LinkedIn-Gründer Reid Hoffman 1) betont:

In this new model, employers say to their employees,  ‚Help make our company more valuable, and we’ll make you more valuable.‘ And employees respond by saying, ‚Help me grow and flourish, and I’ll help the company grow and flourish.’“

Um zu zeigen, dass sich dieses Investment rechnet, brauchen wir keine Zahlen als Beleg. Wir antworten einfach auf die Frage: „Was mache ich, wenn ich in meine Mitarbeiter investiere, und sie verlassen dann das Unternehmen?“ mit einer Gegenfrage: „Was machst du, wenn du nicht in sie investierst und sie bleiben?“

Kultur ist unser ständiger Begleiter, ob wir wollen oder nicht. Es wird Zeit, dass auch deren Effekte nicht mehr länger als unerwünschte Nebenwirkungen wahrgenommen werden, vor denen auf den Beipackzetteln von Change-Projekten gewarnt wird.

 

1) Reid Hoffman: The Alliance. Managing Talent in the Networked Age, 2014

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