Visionen für das neue Jahr?

„Wer eine Vision hat, der sollte zum Arzt gehen.“ Den Ausspruch von Helmut Schmidt hat auch er selbst später relativiert. In einem Interview mit Giovanni di Lorenzo, dem Herausgeber der Zeit, meinte er, es war eine pampige Antwort auf eine dusslige Frage.

Visionen sind wichtig, für Menschen im Allgemeinen und für Unternehmen im Speziellen. Doch warum eigentlich? Was treibt uns Menschen an? Wie kann es ein Unternehmen schaffen, ihre Mitarbeiter nicht mit Karotten vor der Nase oder anders herum mit drohenden Sanktionen anzuspornen, sondern indem es einen Nährboden für intrinsische Motivation schafft? Die moderne Glücksforschung liefert hier Hinweise. Engagement entsteht beim Verfolgen von Zielen. Doch was sind die richtigen Ziele und wie findet man diese? Ben-Shahar (dessen Vorlesungen über positive Psychologie nebenbei erwähnt die erfolgreichsten aller Zeiten in der Geschichte Harvards waren) nennt drei wesentliche Komponenten. Zunächst muss ein Ziel eine hohe innere Bedeutung haben, um über einen langen Zeitraum Faszination auszuüben. Die zweite Zutat sind die eigenen Stärken, ohne die ein Ziel schnell in der Frustration endet. Und zu guter Letzt darf auch der Spaßfaktor nicht zu kurz kommen. Spaß steht hier bewusst im Gegensatz zur klassischen Denkweise „no pain, no gain“. Nur mit der gehörigen Portion Spaß an der Sache wird auch die nötige Leidenschaft entstehen, die uns zur Höchstform auflaufen lässt. In der Schnittmenge der drei Parameter Bedeutung, Stärken und Spaß sollten wir nach unseren Zielen suchen.

Dies gilt sowohl für die Einzelperson, als auch für Unternehmen. Nur hier findet man den Nährboden für Innovation und Begeisterung zwischen Komfortzone und Überlastung. Denn nicht nur die Überlastung stellt eine Gefahr dar und landet in letzter Konsequenz im Burnout, auch die Komfortzone birgt Langeweile und läßt uns im 5min Takt nervös auf die Uhr blicken und in den medialen Hype um das sehnsüchtige Warten auf das Wochenende einstimmen.

If people don’t have their own vision, all they can do is ‚sign up‘ for someone else’s. The result is compliance, never commitment. (Peter Senge in „The Fifth Discipline“)

An dieser Stelle lohnt ein Blick auf die Begriffe Mission, Vision und Werte, um die Ziele und damit verbundenen Aktivitäten entsprechend einzusortieren. Die Mission beschreibt die Daseinsberechtigung des Unternehmens. „Was ist unser Auftrag?“ Disney liefert hierzu ein wunderbares Beispiel mit seiner Mission „to make people happy“. Diese Mission ist zeitlos und doch sehr konkret. Die Vision stellt hingegen den Zeitbezug her, indem sie einen konkreten Rahmen setzt. Hier sei auf das Beispiel von J.F. Kennedy verwiesen, der in seiner Vision vom Mai 1961 das Ziel erklärte, dass bis Ende der Dekade ein Amerikaner einen Schritt auf dem Mond macht und sicher wieder zur Erde zurückkehrt.

Was hier ins Auge sticht, ist die Prägnanz der Vision. Das Ziel ist sehr ambitioniert und dennoch klar und einfach formuliert. Die drei Parameter Bedeutsamkeit (Armstrong brachte es später mit seinem Ausspruch vom kleinen Schritt für einen Menschen und riesiegen Schritt für die Menschheit auf den Punkt), Stärken (auch wenn Russland damals technisch weiter war, verfügte die USA über die nötigen Kompetenzen) und Spaß (es waren schließlich Techniker und Naturwissenschaftler am Werk) waren hier auf wunderbare Art und Weise vereint.

Neben dem großen Erfolg (Mondlandung am 20. Juli 1969) sind aber vor allem die internen Erfolge der NASA interessant. So sanken bei den Mitarbeitern signifikant Scheidungsraten, Alkoholabhängigkeiten und Krankheiten, verbunden mit einer enorm gestiegenen Mitarbeiterzufriedenheit. Als das große Ziel dann erreicht war, verschlechterten sich allerdings alle Parameter wieder und die NASA zerbrach fast. Sie hatte schlicht vergessen, sich wieder eine neue Vision zu suchen. (Oliver Haas in seinem Buch „Coorporate Happiness“)

Mit pathetischen Sätzen alleine wird die Umsetzung der gesetzten Ziele jedoch nicht gelingen. Peter Drucker sagte nicht umsonst „Vision is leadership“ – wir unterstreichen den Satz, weil die Frage der Vermittlung davon abhängt, wo das Unternehmen kulturell steht. Funktioniert es eher hierarchisch und auf Kontrolle basierend, oder funktioniert es mehr als lernender Organismus, in dem die Mitarbeiter es gewohnt sind, Gestaltungs- und Prozessverantwortung zu übernehmen. Wird die Vision bloß vermittelt oder im Unternehmen ko-konstruiert? Entscheidend dabei ist der Grad der aktiven Involviertheit der Mitarbeiter, weil dieser letztendlich über das Commitment der Mitarbeiter und die Nachhaltigkeit der Verankerung entscheidet. (Peter Senge beschreibt zum Grad der Involviertheit sehr detailliert 5 Stufen von telling über selling, testing, consulting bis co-creating in „The Fifth Discipline Fieldbook“)

Womit wir beim dritten Begriff neben Mission und Vision, nämlich den Werten wären. „Wie sollen wir uns als Mitarbeiter, als Führungskräfte verhalten, um unsere Visionen zu erreichen?“ „Welche Grundwerte schaffen den Rahmen bei der Erreichung der Visionen?“ Nicht nur die Visionsentwicklung ist ein mitunter über Monate andauernder Prozess, auch die Nachhaltigkeit und Verankerung der Vision in den Alltag gelingt nur mit permanenter Überprüfung und Nachbesserung. Die Einbettung in die gelebten Werte ist hierbei notwendige Voraussetzung. Dies manifestiert sich bei der Mitarbeiterentwicklung, um Stärken besser einsetzen zu können, in der Gestaltung der Arbeitsumgebung, sowie der Organisation im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen und Prozesshandbüchern und zu guter Letzt in der Einbindung aller Stakeholder wie Mitarbeiter, Geschäftsleitung und Gesellschaftern, sowie Kunden und Lieferanten.

Gabriele Oettingen zeigt mit dem von ihr WOOP genannten Vorgang, wie Verhalten, Motivation, Emotion und Imagination bei der Erreichung von Zielen zusammenspielen (nachzulesen in ihrem soeben erschienenen Buch „Rethinking Positive Thinking“). Die viel zitierte Macht des positiven Denkens reicht demnach nicht aus, um ans Ziel zu kommen. Die Fallstricke und Hindernisse müssen bei der Imagination mitgedacht und emotional durchlebt werden. Das Kunstwort WOOP beschreibt dabei den Vorgang, und ist somit leicht zu merken. Das „W“ am Beginn steht für wish, den Wunsch oder das gesteckte Ziel. Mit dem „O“ für outcome wird das Ergebnis betrachtet, das mit dem Erreichen des Zieles einhergehen soll. Das zweite „O“ für obstacle beschreibt die Fallstricke und Hindernisse, die bei der Erreichung eines Zieles auftreten können. „P“ steht am Ende für plan. Ein Plan der dabei hilft, die Hindernisse zu überwinden. Klingt zunächst nach einem Allerweltsprinzip, entscheidend dabei ist aber die Imagination sowohl der positiven Zukunft, als auch der Hindernisse. Letzteres wurde bisher vielfach ausgeklammert. Erst dadurch entstehen jedoch erst die kognitiven Verbindungen zwischen Realität und Zukunft, welche dem Bewusstsein verborgen bleiben, und dennoch das Verhalten beeinflussen. Dabei wird unbewusst die Bedeutung der Realität verändert, was letztlich zur Veränderung führt. Eine Sonderform des Konstruktivismus könnte man sagen.

Frei nach dem Motto von Janoschs Bären der in den Wald Pilze finden geht – finden sie ihre Visionen und WOOPen sie das neue Jahr.

2015

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