Ist radikales Selbstmanagement in Organisationen möglich?

Dass wir an einer Epochenschwelle leben, gehört heute beinahe zum common sense. Geht es nach Frédéric Laloux (Reinventing Organisations), dann ist jedoch am Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter, an dem wir uns befinden, eine wichtige Weichenstellung zu beachten, die mit der Aufwertung von kulturellen Aspekten und weichen Faktoren einhergeht. Betrachten wir Kultur als Sahnehäubchen, als Oberflächenkosmetik, als Marketing-Asset für klassische Unternehmensführung, um darunter das weiterzumachen, was wir immer machten? Oder gehen wir den entscheidenden Schritt weiter? Indem wir nicht nur von Selbstverantwortung reden, sondern auch einen sicheren Raum bieten, in dem sich Menschen parallel dazu in ihrer Ganzheit (und nicht nur als Ego-Maschinen) entfalten können; und diese Selbstverantwortung dann nicht als Bürde oder als zynisches Angebot begreifen, sondern als Feder auf ihrer Stirn tragen.

»Nichts ist mächtiger als eine Idee, deren Zeit gekommen ist.« (Victor Hugo)

Die Metapher der Weichenstellung ist angebracht, weil wir uns entscheiden müssen: Innovation, Vertrauen, Selbstverantwortung auf der einen Seite. Planung, Kontrolle, Entscheidungspyramide auf der anderen. Beides geht nicht. Weil jenes Mindset mit diesen Rahmenbedingungen kollidiert. Weil in Pyramidenstrukturen per definitionem Macht knapp und nicht jedermann zugänglich ist, produzieren diese Verhaltensweisen, die Machtspiele und das Vorwärtskommen auf der Karriereleiter fördern, nicht jedoch die Co-Entwicklung von Mensch und Unternehmen begünstigen. (Übrigens: Dieser dominanten Geschichte der Knappheit von Ressourcen, Mitteln, Möglichkeiten, etc. setzen wir mit unserem narrativen Ansatz Geschichten des Reichtums und der Vielfalt entgegen, indem wir uns auf die vorhandenen Potenziale konzentrieren.)

Führen heißt zuhören lernen. Wer diese Fähigkeit entwickelt, wird – so Laloux, der mit zahlreichen Beispielen aufwartet – auf vorgefertigte Strategien verzichten können. Das pulsierende Unternehmen, das sich in komplexen Situationen immer neu nach seinem Sinn ausrichtet, lässt die Maschine, die mit Plänen, Scorecards und äußeren Anreizsystemen gefüttert wird, weit hinter sich. Dazu reicht es nicht aus, Hierarchien in Frage zu stellen. Es braucht auch neue Regeln, um Entscheidungen in einem Prozess, der die kollektive Intelligenz fördert, zu treffen. Laloux sieht im advice process, wie er es nennt, einen dritten Weg, der uns aus dem klassischen Entweder-Oder – Konsens oder Hierarchie – herausführt (näheres dazu ab min. 44′) und nennt zahlreiche Beispiele des Gelingens.

(Vortrag bis 1h:20min, danach Diskussion)

Im oben genannten Buch beschreibt Laloux diese grundlegend neuen Organisationsstrukturen nicht nur theoretisch, sondern empirisch anhand zwölf sehr unterschiedlicher Unternehmen: von der global tätigen AES (USA, Energiesektor, 40.000 Angestellte) über Buurtzorg (Niederlande, Pflegesektor, 7.000 Angestellte), Patagonia (USA, Freizeitsektor, 1.350 Angestellte) bis hin zur deutschen ESBZ-Schule in Berlin und der Klinik Heiligenfeld. Ein wesentliches Merkmal dieser Organisationen ist es, dass sich ihre Mitarbeiter gänzlich selbst organisieren: sie treffen Entscheidungen darüber, was getan werden muss, lösen Konflikte und vereinbaren Arbeits- und Urlaubszeiten. Die Unternehmensführung übernimmt dabei die Funktion, den Rahmen zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter selbst organisieren können.

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