Achter ohne Steuermann. Über die Natur der Veränderung von Kultur, Teil 1

people-vs-narrativeWie passiert Veränderung und welchen Gesetzen gehorcht sie? Was gehört zu ihrer Natur und woran stößt sie sich die Nase wund? Und wie verhält sie sich in Projekten, die sie in ihrem Namen tragen? Change assoziieren wir mit Change-Projekten. Veränderung mit Entwicklung, die uns als Menschen betrifft. Eine Frage der Übersetzung? Der Kultur, in der wir uns bewegen? Veränderung heißt auch Bewegung, Anglizismen hin oder her. Aktiv oder passiv? Bewege ich mich oder bin ich bewegt? Bedeutungspfeile in alle Richtungen. Welches Terrain beschreiten wir, wenn wir von Change reden? Und von welchen Potenzialen dissoziieren wir uns?

Dave Snowden richtet sich in einem interessanten Blogpost gegen all jene, die glauben, mit ausgetüftelten Change Management Programmen die Kultur im Unternehmen in den Griff zu bekommen:

The cycle of change initiatives in most organisations is relentless and largely driven by the multiple false assumption of the engineering metaphors of the last few decades. The standard approach is to decide how things should be, then attempt to close the gap by dragging people into the Brave New World that has arise from a few top executive workshops constrained by the recipes of their favourite consultants“

Da ist sie wieder. Die Maschinenmetapher, die uns glauben macht, dass man nur ein paar neue Werte ausgeben muss und ein honoriges Ziel, um das kulturelle Fahrwasser eines Unternehmens nachhaltig zu verändern. Das Problem dabei ist, dass das Unternehmensschiff nicht aus dem Wasser gehoben werden kann. Aber warten Sie: Ist es ein Schiff oder doch mehr ein Boot? Rudern unten die Mitarbeiter, während oben die Manager über den Kurs diskutieren? Gar eine Galeere? Oder doch vielmehr ein schlanker „Achter ohne Steuermann“? Wir bevorzugen letzteres Bild, wenn wir von Kultur reden.

Kultur ist, wie wir Bedeutung konstruieren und miteinander umgehen. Unternehmenskultur steht nicht auf den großen Visionstafeln, die von den Change Managern hochgehalten werden. Kultur passiert jeden Tag in den vielen kleinen Interaktionen der Menschen, die im Unternehmen miteinander arbeiten und zeigt sich in den Geschichten, die sie für erzählenswert halten. Hier geht es darum, minimale Verschiebungen ernst zu nehmen, weil sie weichenstellend sind und darüber entscheiden, ob ein Zug nach Paris fährt oder nach Rom.

Weil Veränderung im Kleinen passiert, setzen wir unsere Interventionen ohne Trommelwirbel und Trompeten durch einfaches Fragen und Zuhören und Verstärken. Denn paradoxerweise ist für Kulturarbeit die Gegenwart wichtiger als die Zukunft; das Stundenziel wichtiger als der teure Visionsballon, der den Veränderungsmüden oft nur zynische Kommentare entlockt. Doch der vielzitierte Widerstand des/der Klienten darf keine Ausrede sein. Er ist ein Indiz für die mangelnde Präsenz des Coaches. Punkt.

Und noch etwas: Anstatt Menschen ändern zu wollen (ein Ansatz, der per se zum Scheitern verurteilt ist), geht es uns darum, Menschen und ihre Erfahrungen wertschätzend zu begleiten. Was wir in Frage stellen, ist der Blickwinkel auf das Problem und seine Wirkungsweise. Was wir suchen, sind Geschichten, die neue Türen aufstoßen. Diese drei Ebenen auseinanderzuhalten ist Voraussetzung, um auf diesem Gebiet seriös zu arbeiten.

Was sonst noch dazugehört, darüber schreiben wir in Kürze. Denn mit diesem Post starten wir eine Serie zur Natur der Veränderung von Kultur. Teil 2 finden Sie hier.

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