Wir ernten, was wir säen. Über die Natur der Veränderung von Kultur, Teil 3

Der MIT-Professor Douglas McGregor (The Human Side of Enterprise) kam in den 60er Jahren zu dem Schluss, dass im Umgang mit Mitarbeitern in Unternehmen zwei Typen von Managern gemäß ihres Weltbilds bzw. ihrer douglas-mcgregorimpliziten Glaubenssätze unterschieden werden können. Die einen gehen davon aus, dass Mitarbeiter grundsätzlich faul sind und Arbeit vermeiden, wo und wann immer es ihnen möglich ist (Theorie X). Die anderen gehen davon aus, dass Mitarbeiter grundsätzlich ehrgeizig und motiviert sind und Verantworung übernehmen wollen (Theorie Y).

Diese Unterscheidung war jedoch nicht das, was ihn berühmt machte. Es war seine Einsicht, dass es nicht darum geht zu entscheiden, welche Theorie die richtige ist – darüber kann man stundenlang diskutieren und wird zu keinem Ergebnis kommen –, sondern, dass beide Theorien recht haben.

If you view people with mistrust (Theory X) and subject them to all sorts of controls, rules, and punishments, they will try to game the system, and you will feel your thinking is validated. Meet people with practices based on trust, and they will return your trust with responsible behaviour. … At the core, this comes down to the fundamental spiritual truth that we reap what we saw: fear breads fear and trust breads trust.“ Frederic Laloux, Reinventing Organizations, s.109

Wenn es so ist, dass wir ernten, was wir säen, dann müssen wir uns nicht mehr länger wundern, dass der Kontroll- und Reportingwahn in Unternehmen für jene Verhältnisse verantwortlich ist, deren Lösung er zu sein vorgibt. Eine Spirale, die kaum aufzuhalten ist und jede tatsächliche Produktivität im Keim erstickt. Weil kein Unternehmen à la longue erfolgreich sein kann, das 80% der Arbeitskraft im Innenbetrieb verbraucht und nur wenige Prozent übrig hat für das Service am Kunden. (Siehe dazu auch den Beitrag über Hillary Cottan und die Beziehungskomponente als Basis und Motor für Transformation.)

Vor diesem Hintergrund wird auch der einmal postulierte und ideologisch laufend verfestigte Gegensatz zwischen harten und weichen Faktoren obsolet. Wer glaubt, dass man sich in Change-Prozessen zwischen peinlich inszenierten Wohlfühlveranstaltungen und der klinisch sauberen Durchsetzung von vorgefertigten Prozessen zu entscheiden hat, wird den tagtäglichen Interaktionen nicht gerecht, bei denen harte, strukturdeterminierte und weiche, kulturbedingte und -bedingende Faktoren ineinandergreifen.

Frederic Laloux (Reinventing Organizations, s.226ff) greift in diesem Zusammenhang auf die integrale Theorie von Ken Wilber (1996) zurück, die davon ausgeht, dass wir uns jedem Phänomen/Ereignis in der Realität von vier Seiten nähern können: 1) von außen (das Messbare, Handfeste, Sichtbare betrachtend), 2) von innen (das Unsichtbare, die Gefühle, Gedanken, Eindrücke reflektierend), 3) isoliert (die individuelle Dimension des Ereignisses betrachtend) und 4) kontextuell (die kollektive Dimension betrachtend) – und wendet das damit gezeichnete Quadrantenmodell auf Organisationen an.

quadrantenmodell
Quelle: Frederic Laloux, Reinventing Organizations

Damit verschwindet das ideologisch gefärbte Entweder-Oder – Struktur oder Kultur – zugunsten eines Sowohl-als-Auch, eines dynamischen Abwägens von vier Dimensionen, deren Wechselwirkungen in jeder Situation zu berücksichtigen sind: Dazu gehören auf individueller Ebene die Überzeugungen und Glaubensvorstellungen ebenso wie das nach außen sichtbare Verhalten; und auf kollektiver Ebene die (weiche, unsichtbare) Kulturdimension ebenso wie die (harten, sichtbaren) Strukturen und Prozesse. Wobei Laloux feststellt, dass die Beeinflussung im Normalfall einer bestimmten Chronologie unterliegt: Die Annahme einer Führungsperson, dass 1) Menschen durch Geld und Anerkennung motiviert werden, wird naturgemäß von 2) Incentives flankiert werden, die dazu passen, woraus sich 3) ein Verhalten ergibt, das 4) für die Unternehmenskultur bestimmend wird.

Gleichzeitig zeigt dieses Modell, wie eng das Beziehungsgeflecht zwischen den Bereichen gewoben ist, und wie – in bester systemischer Tradition – jede Veränderung in einem der vier Bereiche Auswirkungen auf die anderen hat. Zudem lässt es erahnen, wie schwierig und mit wie viel Aufwand es verbunden ist, kulturelle Veränderungen zu initiieren, wenn die bestehenden Strukturen und Prozesse eine andere Sogrichtung etablieren.

Hierarchical structures with non-hierarchical cultures – it’s easy to see the two together like oil and water. That is why leaders in these companies insist that culture needs constant attention and continuous investment. In a hierarchical structure that gives managers power over their subordinates, a constant investment of energy is required to keep managers from using that power in hierarchical ways. … (whereas) culture in self-managing structures is both less necessary and more impactful than in traditional organizations. Less necessary because culture is not needed to overcome the troubles brought about by hierarchy. And more impactful, for the same reason.“ Laloux (2014, s.228f)

Die Membranen zwischen den vier Bereichen sind jedenfalls durchlässig. Veränderung umfasst Sichtbares und Unsichtbares, Hartes und Weiches, Strukturelles und Kulturelles. Beim Individuum genauso wie in lebenden Organisationen. Wer glaubt, sich entscheiden zu müssen, hat verloren, bevor der erste Schritt gemacht wurde.


Die ersten beiden Teile dieser Blogfolge finden Sie übrigens hier: Teil 1 und Teil 2</em

Und den vierten Teil dieser Serie finden Sie hier!

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2 Antworten zu “Wir ernten, was wir säen. Über die Natur der Veränderung von Kultur, Teil 3”

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